Gestión por procesos M2C

¿QUÉ SE PRETENDE?

Pasar de una gestión tradicional de los procesos a una gestión estratégica de los mismos.

Gestión tradicional de los procesos

-Se centra en los procesos operativos o administrativos que dependen, normalmente de una unidad funcional.
- La responsabilidad es compartida por varias personas, prevaleciendo la organización vertical.
- Se evalúa la eficacia de los procesos.
- Mejora gradual y ocasional de los procesos, de carácter reactivo.
- Aprendizaje esporádico del propio sector.

Gestión estratégica de los procesos

- Se centra en los procesos críticos para el éxito del negocio, con independencia de las unidades funcionales implicadas.
- La responsabilidad es única, conviviendo la organización vertical con la horizontal.
- Los procesos se mantienen bajo control.
- Mejora permanente gradual y radical, de carácter proactivo.
- Benchmarking sistemático dentro y fuera del propio sector.

Gestionar los procesos tiene las siguientes ventajas:

- Ayuda a conocer con mayor rapidez y profundidad la efectividad de nuestras prácticas de gestión.
- Permite una identificación precisa de las mejoras necesarias en los procesos rutinarios, acelerando la tasa de mejora. Ayuda a mantener las mejoras implantadas.
- Ayuda a empleados y supervisores a clarificar el trabajo que se ha de realizar y el rendimiento esperado de sus actividades.
- Reduce el margen de error en el proceso de toma de decisiones.
- Se eliminan trabajos inútiles y se evitan duplicidades, optimización de recursos.

- Se hace más fácil el entrenamiento y agiliza la integración de nuevas incorporaciones.
- Reduce “imprescindibilidades”, ya que nadie es la única fuente de Know-how.
- Facilita la comunicación y la interacción entre todos los afectados por el proceso (proveedor-propietario-cliente).

- Facilita el seguimiento del rendimiento del proceso al estar documentadas las métricas.
- Posibilita la identificación de interrelaciones con otros procesos.
- Aplicación de mejoras en otras unidades.
- Aumenta la satisfacción del cliente final como resultado de una mejor gestión de los procesos encadenados que acaban dando el producto y/o servicio al cliente externo.

DEFINICIÓN DE PROCESO

“Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman los inputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor a los inputs transformándolos o utilizándolos para producir algo nuevo”

“Una serie de actividades, acciones o tomas de decisiones interrelacionadas, orienadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas”

“El conjunto de acciones u operaciones repetitivas y sistemáticas mediante las cuales utilizamos una entrada (input) para conseguir una salida o resultado (output),
que a su vez es un producto o la consecución de un objetivo fijado”

5.2. Desarrollo de los retos

Objetivos, Indicadores y acciones estratégicas

Todos los objetivos estratégicos tienen que tener definidos unos indicadores, metas, líneas de acción estratégicas y responsable de dicho objetivo.

A la hora de definir los indicadores asociados a los objetivos estratégicos identificados es necesario tener en cuenta las siguientes características que deben cumplir:

1.- Los indicadores son un instrumento fundamental de comunicación para indicar a los miembros de la empresa el cumplimiento de dichos objetivo. En ese sentido han de ser:

• Relevantes (refleja claramente el propósito del objetivo)


• Con un nivel de detalle apropiado (tangible y aplicable)


• Con complejidad limitada (Fácil de entender)

2.- Los indicadores han de ser prácticos, dado que son un instrumento de ayuda para analizar la evolución de la organización y la adecuación de las acciones adoptadas por los gestores. En este aspecto sus propiedades serán:

• No subjetivos (fáciles de adoptar y confiables)


• Facilidad de cálculos (bajo costo de cálculo)


• Han de ser completos, permitiendo analizar la relación entre actuaciones y resultados

5.- MAPA ESTRATEGICO

Una vez establecidos los objetivos estratégicos, es necesario establecer las interrelaciones entre los mismos, es decir, en qué medida la consecución de un objetivo es consecuencia o causa de otro objetivo. De esta manera se construirá el mapa estratégico, definido como la representación gráfica de las interrelaciones entre los objetivos estratégicos de una organización.

El mapa estratégico se convertirá en el elemento comunicador más importante para trasladar la estrategia a los niveles operativos, teniendo en mente los elementos más relevantes:

• Financiero ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas financieras de la empresa y partes interesadas?
• Clientes ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
• Procesos internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
• Aprendizaje y crecimiento ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

El Mapa Estratégico, si bien ordena nuestros Objetivos Estratégicos en las perspectivas antes dichas, también delimita las Líneas Estratégicas en que se moverán: Estrategias de Crecimiento/Revitalización o Rentabilidad/Optimización, recordando las tipologías de M. E. Porter (1985) o R. E. Miles y C. C. Snow (1978), son las opciones más socorridas pero la idea es que los objetivos deben responder, ante todo y en todas sus perspectivas, a la estrategia por la que se ha optado.

La representación gráfica del mapa estratégico se muestra a continuación.

Estrategia: Innovar en Valor

Estrategia océano azul: La estrategia océano azul fue formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del océano azul". La idea central de este libro se basa en la idea que la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con esta, sino todo lo contrario: dejar de competir. En otras palabras: en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de captar una porción del mercado existente (océano rojo), se debe buscar un “océano azul”, un mercado virgen que nadie haya tocado aun, donde la competencia sea irrelevante y que tenga el potencial de crecer.


Dejar de lado la batalla de frontal que se da (en lo que llamamos “océanos rojos”) y buscar un océano azul de oportunidades ayudados de la tecnología es la estrategia de la innovación y de los pioneros. El objetivo fundamental de la estrategia del océano azul es innovar el valor: disminuir los costos y, a la vez, elevar el valor. Para lograr esto, se deben considerar 4 principios primordiales de toda estrategia océano azul.

1.-Crear nuevos espacios de consumo

Encontrar océanos azules no es cuestión de tratar de predecir las tendencias del rubro o sector de modo aleatorio ni de usar el método de prueba y error. El primer principio para la creación de un océano azul es el de Establecer un proceso bien estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Para esto técnicas como la tormenta de ideas, la prospección tecnológica y mucho ingenio y creatividad son las claves.

2.-Enfocarse en la idea global y no en los números

Una vez encontrado el océano azul y una vez definidos los mecanismos que nos lleven a él, el siguiente paso es mirar hacia adentro, es decir: definir que estrategia transformadora dentro de la organización es necesaria para poder llegar a dicho océano azul. Mayormente, las estrategias se definen solamente sobre la base de como competir en los mercados actuales (los océanos rojos) y sobre la base de la realización de pronósticos numéricos. Rara vez se incluye dentro de las estrategias empresariales la innovación y la búsqueda de nuevos mercados. Incluso, esos planes en pocas ocasiones representan verdaderas estrategias, y mas bien son simples movimientos laterales tácticos, que individualmente tal vez tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora.Incluir la innovación como parte de la estrategia empresarial es entonces de vital importancia; y esto no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final; eso se puede hacer más adelante. Al final de cuentas: los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia y acercarnos hacia el océano azul.

3.-Ir más allá de la demanda existente

Este principio se basa en la idea de que: “Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua”. Para evitar esto, se debe encontrar la manera de maximizar el tamaño del mercado que se esta creando. Esto se logra evitando dos prácticas estratégicas comunes: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El problema es que cuando las compañías compiten para conquistar las preferencias de los clientes a través de una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivos demasiado pequeños.Por ello, para maximizar el tamaño de los océanos azules, las compañías deben dirigir sus esfuerzos hacia los no-clientes, en lugar de enfocarse en los clientes. Son escasas las compañías que se interesan y ocupan por conocer las características y preferencias de los no-clientes con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes, a pesar de que el universo de estos ofrece normalmente mayores oportunidades para generar océanos azules.

4.Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

El cuarto principal de toda estrategia océano azul es la de validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo intrínsico que implica la implantación de una estrategia de este tipo. Para ello, se debe hallar una respuesta afirmativa a las siguientes preguntas: - ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? - ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?- ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?Como toda propuesta empresarial, esta se debe formalizar para ser presentada a los directivos de la empresa. Para ello, debe presentar dicha propuesta en el idioma que los directivos entienden y valoran, que son: indicadores financieros.Estos son los datos que hacen presentable la propuesta al directorio o Junta directiva de la empresa. Sin estos datos básicos que todo directivo necesita, la propuesta corre el riesgo de queda en buenas intenciones.Datos como: flujos de caja proyectados, valor actual neto (VAN), pronósticos de crecimientos de ventas, tasa interna de retorno (TIR), son los que normalmente interesan a los directivos.Siempre alerta!Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, deben aprender a no dormirse en sus laureles. Para navegar con éxito en un mercado de este tipo, es indispensable mantenerse en alerta permanente. Estar siempre bien informado acerca del mercado del sector, la competencia, sus nuevos productos y sus planes futuros, así como realizar en forma constante mejoras continuas y mirar siempre hacia nuevos paradigmas y realizar prospectivas tecnológicas es lo que mantendrá a la empresa a la vanguardia en de la innovación.

4.2. PERFIL FUTURO DEL NEGOCIO Y RETOS ESTRATÉGICOS (objetivos)

PERFIL FUTURO DEL NEGOCIO

Se trata de definir el perfil estratégico de referencia futuro y de concretar el nuevo posicionamiento competitivo.


La concreción del perfil futuro del negocio permite identificar para cada factor de competitividad cual es el diferencial esperado entre la situación presente y la deseada en el futuro.

Para ello se utilizará la herramienta del cuadro estratégico. El cuadro estratégico. es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia Cumple dos propósitos. El primero es plasmar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. Se diseña una gráfica con dos ejes. El horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. El eje vertical corresponde a los rangos de valores. El segundo propósito es definir la estrategia en términos de cuáles variables se van a tener en cuenta y con que criterios se van a manejar

Ejemplo de cuadro estratégico:































A partir del perfil estratégico actual será necesario replantear el nuevo perfil estratégico basando en la matriz “eliminar – incrementar- reducir- crear”


Reducir: ¿Cuáles variables que la industria da por sentada se deben eliminar?
Eliminar: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?








Una vez implementa la matriz “eliminar – incrementar- reducir- crear” tendremos una nueva curva de valor, que definirá el perfil estratégico futuro.

La tres características de una buena estrategia son:

• Foco
• Divergencia
• Mensaje contundente

Toda gran estrategia tiene un foco y este debe reflejarse en el perfil estratégico o la curva de valor de la empresa. Al aplicar las cuatro acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, se desarrollan perfiles diferentes del promedio de la industria. Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente.



RETOS ESTRATÉGICOS

Se trata de concretar los desafíos estratégicos prioritarios que se le presentan a la empresa para alcanzar el posicionamiento competitivo futuro.

A partir del análisis de la matriz DAFO y de la misión se establecerán los retos estratégicos. Para su determinación es preciso hacer un importante esfuerzo de síntesis. Estos deben ser precisos y claros ya que si abrimos muchos frentes de actuación corremos el riesgo de no poder abordarlos con la intensidad requerida.


Lo retos estratégicos deben permitirnos:

Reducir / eliminar /corregir las debilidades.
Prevenir /evitar /defenderse de las amenazas
Potenciar /explotar las fortalezas
Aprovechar las oportunidades

Además deberán ser coherentes con la misión y las conclusiones del análisis de la matriz de posición competitiva.

4.1.-MISION, VISION Y VALORES (Desarrollo)

Misión: ¿Por qué existimos?

“Hacer buena arquitectura, guiando al cliente durante todo el proceso arquitectónico”.


Visión: ¿Qué queremos ser?

¿Dónde se quiere llegar? RESULTADO DEL NEGOCIO



Ideas clave:
Consolidar negocio
Servicios globales
Focalización de servicios
Diversificación de clientes
Procesos eficientes

¿Cómo quiere que le vean sus clientes? RESULTADOS EN CLIENTES

Queremos que nos vean como una empresa que:

Recoge problemas
Asume retos
Da soluciones

Que nos distingan de nuestros competidores por una clara orientación al cliente, con servicios excelentes y soluciones eficaces


¿Cómo quiere que le vea la sociedad? RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Que nos conozcan como empresa joven y dinámica que hace buena arquitectura.

¿Cuándo quiere llegar? HORIZONTE TEMPORAL

Año 2.012

“La visión de m2c para el año 2.012 es:

Ser un taller de arquitectura consolidado, que oferta servicios globales de arquitectura a un amplio número de clientes, focalizados en las áreas técnicas que dominamos

Que los clientes nos vean como una empresa que recoge sus problemas, los asume y transforma en retos internos y le devuelve la solución deseada. Distinguiéndonos de nuestros competidores por ser una empresa con una clara orientación al cliente, y con servicios excelentes.

Ser conocido en el entorno como una empresa joven y dinámica que hace buena arquitectura y centra sus esfuerzos en la satisfacción del cliente y la sostenibilidad."



Valores: Se definen los valores que hay hoy actualmente en la organización.

Orientación al cliente:

Dedicamos nuestros esfuerzos a conocer y satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Queremos proporcionarles unos servicios excelentes y ser capaces de darles solución eficaz a sus problemas.

Compromiso con los resultados:

Elaboramos planes, fijamos objetivos y tomamos decisiones en función de su impacto en la consecución de los objetivos de nuestra Visión, asegurando el cumplimiento de los compromisos adquiridos.

Interés por las Personas:

Promovemos un entorno de trabajo respetuoso con nuestros empleados e implicado en su formación y desarrollo profesional. Propiciamos la diversidad de opiniones, perspectivas, y el trabajo en equipo para lograr un objetivo común.

Honestidad:

Todas las personas que constituyen m2c Taller de arquitectura debemos comportarnos con honestidad. Actuamos con profesionalidad, lealtad y respeto a las personas. Decimos lo que pensamos y hacemos lo que decimos.

Innovación y Excelencia
Estamos comprometidos con los resultados y con la mejora y actualización continua de nuestros procesos de trabajo en búsqueda de la satisfacción y calidad del servicio al cliente, orientado al logro de resultados eficientes y eficaces. Poseemos la disposición a aprender, administrar y difundir el conocimiento

4.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Misión: Es una declaración escrita en la que se concreta la razón de ser o propósito de una organización.
¿Por qué existimos?

Visión: Expresión verbal y concisa de la imagen que deseamos para la empresa en el futuro, que sirve para marcar en el presente el rumbo que debe seguir dicha organización.
¿Qué queremos ser?

Es muy importante explicitar la fecha en la que se desea alcanzar la visión y dar respuesta a las siguientes cuatro preguntas:
¿Dónde se quiere llegar? RESULTADO DEL NEGOCIO
¿Cómo quiere que le vean sus clientes? RESULTADOS EN CLIENTES
¿Cómo quiere que le vea la sociedad? RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
¿Cuándo quiere llegar? HORIZONTE TEMPORAL

Ha de ser:
Breve
Clara
Alcanzable
Compartida
Motivante

Todo lo que “digamos en la misión” debe ser medible puesto que lo importante no es el párrafo en si sino los objetivos que se marcan.

Valores: Se definen los valores que hay hoy actualmente en la organización.