Dejar de lado la batalla de frontal que se da (en lo que llamamos “océanos rojos”) y buscar un océano azul de oportunidades ayudados de la tecnología es la estrategia de la innovación y de los pioneros. El objetivo fundamental de la estrategia del océano azul es innovar el valor: disminuir los costos y, a la vez, elevar el valor. Para lograr esto, se deben considerar 4 principios primordiales de toda estrategia océano azul.
martes, 30 de septiembre de 2008
Estrategia: Innovar en Valor
Dejar de lado la batalla de frontal que se da (en lo que llamamos “océanos rojos”) y buscar un océano azul de oportunidades ayudados de la tecnología es la estrategia de la innovación y de los pioneros. El objetivo fundamental de la estrategia del océano azul es innovar el valor: disminuir los costos y, a la vez, elevar el valor. Para lograr esto, se deben considerar 4 principios primordiales de toda estrategia océano azul.
lunes, 30 de junio de 2008
4.2. PERFIL FUTURO DEL NEGOCIO Y RETOS ESTRATÉGICOS (objetivos)
Se trata de definir el perfil estratégico de referencia futuro y de concretar el nuevo posicionamiento competitivo.
La concreción del perfil futuro del negocio permite identificar para cada factor de competitividad cual es el diferencial esperado entre la situación presente y la deseada en el futuro.
Para ello se utilizará la herramienta del cuadro estratégico. El cuadro estratégico. es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia Cumple dos propósitos. El primero es plasmar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. Se diseña una gráfica con dos ejes. El horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. El eje vertical corresponde a los rangos de valores. El segundo propósito es definir la estrategia en términos de cuáles variables se van a tener en cuenta y con que criterios se van a manejar
Ejemplo de cuadro estratégico:
A partir del perfil estratégico actual será necesario replantear el nuevo perfil estratégico basando en la matriz “eliminar – incrementar- reducir- crear”
Reducir: ¿Cuáles variables que la industria da por sentada se deben eliminar?
Eliminar: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
Una vez implementa la matriz “eliminar – incrementar- reducir- crear” tendremos una nueva curva de valor, que definirá el perfil estratégico futuro.
La tres características de una buena estrategia son:
- Foco
- Divergencia
- Mensaje contundente
Toda gran estrategia tiene un foco y este debe reflejarse en el perfil estratégico o la curva de valor de la empresa. Al aplicar las cuatro acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, se desarrollan perfiles diferentes del promedio de la industria. Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente.
RETOS ESTRATÉGICOS
Se trata de concretar los desafíos estratégicos prioritarios que se le presentan a la empresa para alcanzar el posicionamiento competitivo futuro.
A partir del análisis de la matriz DAFO y de la misión se establecerán los retos estratégicos. Para su determinación es preciso hacer un importante esfuerzo de síntesis. Estos deben ser precisos y claros ya que si abrimos muchos frentes de actuación corremos el riesgo de no poder abordarlos con la intensidad requerida.
Lo retos estratégicos deben permitirnos:
Reducir / eliminar /corregir las debilidades.
Prevenir /evitar /defenderse de las amenazas
Potenciar /explotar las fortalezas
Aprovechar las oportunidades
Además deberán ser coherentes con la misión y las conclusiones del análisis de la matriz de posición competitiva.
lunes, 16 de junio de 2008
4.1.-MISION, VISION Y VALORES (Desarrollo)
“Hacer buena arquitectura, guiando al cliente durante todo el proceso arquitectónico”.
Visión: ¿Qué queremos ser?
¿Dónde se quiere llegar? RESULTADO DEL NEGOCIO
Ideas clave:
Consolidar negocio
Servicios globales
Focalización de servicios
Diversificación de clientes
Procesos eficientes
¿Cómo quiere que le vean sus clientes? RESULTADOS EN CLIENTES
Queremos que nos vean como una empresa que:
Recoge problemas
Asume retos
Da soluciones
Que nos distingan de nuestros competidores por una clara orientación al cliente, con servicios excelentes y soluciones eficaces
¿Cómo quiere que le vea la sociedad? RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Que nos conozcan como empresa joven y dinámica que hace buena arquitectura.
¿Cuándo quiere llegar? HORIZONTE TEMPORAL
Año 2.012
“La visión de m2c para el año 2.012 es:
Ser un taller de arquitectura consolidado, que oferta servicios globales de arquitectura a un amplio número de clientes, focalizados en las áreas técnicas que dominamos
Que los clientes nos vean como una empresa que recoge sus problemas, los asume y transforma en retos internos y le devuelve la solución deseada. Distinguiéndonos de nuestros competidores por ser una empresa con una clara orientación al cliente, y con servicios excelentes.
Ser conocido en el entorno como una empresa joven y dinámica que hace buena arquitectura y centra sus esfuerzos en la satisfacción del cliente y la sostenibilidad."
Valores: Se definen los valores que hay hoy actualmente en la organización.
Orientación al cliente:
Compromiso con los resultados:
Interés por las Personas:
Honestidad:
Innovación y Excelencia
Estamos comprometidos con los resultados y con la mejora y actualización continua de nuestros procesos de trabajo en búsqueda de la satisfacción y calidad del servicio al cliente, orientado al logro de resultados eficientes y eficaces. Poseemos la disposición a aprender, administrar y difundir el conocimiento
lunes, 2 de junio de 2008
4.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
¿Por qué existimos?
Visión: Expresión verbal y concisa de la imagen que deseamos para la empresa en el futuro, que sirve para marcar en el presente el rumbo que debe seguir dicha organización.
¿Qué queremos ser?
Es muy importante explicitar la fecha en la que se desea alcanzar la visión y dar respuesta a las siguientes cuatro preguntas:
¿Dónde se quiere llegar? RESULTADO DEL NEGOCIO
¿Cómo quiere que le vean sus clientes? RESULTADOS EN CLIENTES
¿Cómo quiere que le vea la sociedad? RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
¿Cuándo quiere llegar? HORIZONTE TEMPORAL
Ha de ser:
Breve
Clara
Alcanzable
Compartida
Motivante
Todo lo que “digamos en la misión” debe ser medible puesto que lo importante no es el párrafo en si sino los objetivos que se marcan.
Valores: Se definen los valores que hay hoy actualmente en la organización.
3.4. Matriz de posición competitiva (desarrollo)
Factores elegidos:
Tamaño
Potencial de Crecimiento
Competencia
Barreras de entrada
Rentabilidad del negocio
Tamaño:
Se puntuó con un “1” si el tamaño es el más bajo de las líneas estudiadas.
Se puntuó con un “2” si tiene una dimensión intermedia.
Se puntuó con un “3” si el tamaño es el más alto de las líneas estudiadas.
.
Potencial de crecimiento:
Se puntuó con un “1” si el crecimiento del mercado es bajo.
Se puntuó con un “2” si el crecimiento del mercado es intermedio.
Se puntuó con un “3” si el crecimiento del mercado es alto.
Competencia (Dificultada competitiva, rivalidad,....):
Se puntuó con un “1” si la competencia es baja
Se puntuó con un “2” si la competencia es media.
Se puntuó con un “3” si la competencia es alta.
Dado que la mayor competencia se considera una situación desfavorable , la puntuación otorgada tendrá siempre un carácter negativo, cuestión esta que se considera contemplada a la hora de efectuar los cálculos.
Barreras de entrada:
Se entiende por barreras de entrada la dificultad de poder entrar “ barrera técnica con respecto al mercado”
Se puntuó con un “1” si las barreras son débiles
Se puntuó con un “2” si las barreras son intermedias
Se puntuó con un “3” si las barreras son altas
Dado que las barreras se consideran una situación desfavorable , la puntuación otorgada tendrá siempre un carácter negativo, cuestión esta que se considera contemplada a la hora de efectuar los cálculos.
Rentabilidad del negocio:
Se puntuó con un “1” si la rentabilidad del negocio es baja.
Se puntuó con un “2” si la rentabilidad del negocio es intermedia.
Se puntuó con un “3” si la rentabilidad del negocio es alta.
Valoración individual final del atractivo de mercado de los distintos servicios en función de la variables definidas
POSICIÓN COMPETITIVA
Los factores elegidos para establecer la posición competitiva son:
Seguridad / confianza
Precio percibido
Servicio percibido
Cuota de mercado
Imagen de marca
En este caso la puntuación a otorgar responde al criterio de cuál es nuestra posición relativa respecto al mejor competidor del mercado relevante (el competidor de nuestro segmento o nivel). En consecuencia:
Se puntuó con un “1” si estamos peor que él (y por tanto somos menos competitivos).
Se puntuó con un “2” si estamos a su nivel (somos igualmente competitivos).
Se puntuó con un “3” si estamos mejor que él (somos más competitivos).
Valoración individual final de la posición competitiva de los distintos servicios en función de la variables definidas
Importancia relativa de los servicios en función de las ventas totales:
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS RESULTADOS:
domingo, 4 de mayo de 2008
3.4. Matriz de posición competitiva (objetivos)
Matriz de McKinsey: analiza el atractivo del sector junto con la posición competitiva de la empresa en el mismo y refleja la posición de cada producto/ unidad de negocio (el tamaño indica el peso en las ventas totales de la compañía).
Seis pasos para la puesta en práctica de la matriz de McKinsey:
1. Definición consensuada de una relación de variables que se consideran relevantes para la determinación de un mercado / sector como atractivo o no atractivo.
2. Definición consensuada de una relación de variables que se consideran relevantes para la determinación si la posición competitiva de nuestra empresa en un mercado es buenas o mala.
3. Determinar un peso especifico para cada una de las variables (importancia relativa en % sobre 100)
4. Valoración individual del atractivo de los distintos productos en función de cada una de las variables definidas.
La escala de 1 a 3 representará el menor o mayor grado de atractivo del mercado teniendo en cuenta la variable en cuestión.
5. Valoración individual del atractivo de nuestra posición competitiva en cada una de las lineas de productos.
La escala de 1 a 3 representará lo peor o mejor posicionado que estemos respecto a nuestra competencia en términos de competitividad.
6. Representar gráficamente los resultados obtenidos.
Para valorar el atractivo de mercado tendremos en cuenta factores de mercado, factores tecnológicos, factores competitivos y factores económicos y financieros.
Los factores típicos (externos) que afectan al atractivo de mercado:
-Tamaño del mercado
-Tasa de crecimiento
-Rentabilidad del mercado
-Tendencias de los precios
-Intensidad/Rivalidad competitivas
- Riesgo total de la rentabilidad en la industria
-Barreras de entrada
-Oportunidad de diferenciar productos y servicios
-Desarrollo de la tecnología
-Tendencias y actitudes sociales.
La posición competitiva se valora a partir de la posición en el mercado, la posición económica y tecnológica y de capacidades propias y habilidades de la empresa.
Los factores típicos (internos) que afectan la fortaleza competitiva son:
-Imagen de marca
-Cuota de mercado
-Precio percibido
-Calidad de servicio percibida
-Lealtad del cliente
-Margenes (comparados con los competidores)
-Seguridad / Confianza
-Fortaleza administrativa
-Foratelaza de activos y de capacidades
domingo, 20 de abril de 2008
3.3. Análisis Interno (Desarrollo)
Como paso previo al análisis de las potencialidades internas, se elaboró el mapa de procesos. En el quedan definidos los procesos clave (cadena de valor) y que nos sirvió de guía para determinar los elementos de la propia organización que son relevantes en la consecución de los objetivos.
El objetivo de este análisis era diagnosticar la configuración actual de procesos y actividades en el marco competitivo actual y previsible para determinar sus principales fortalezas y debilidades
FORTALEZAS: Aspectos positivo interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)
DEBILIDADES: Aspectos negativos interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)
martes, 15 de abril de 2008
3.3 Análisis interno (obejtivo)
- Identificar y valorar los productos y servicios actuales, su adecuación a la demanda , las distintas actividades que se realizan, los recursos y las potencialidades internas.
- Identifica competencias y habilidades que puedan ser origen de ventajas competitivas sostenibles.
- No se trata de hacer una relación de todos los problemas.
Definir:
FORTALEZAS: Aspectos positivo interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)
DEBILIDAS: Aspectos negativos interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)
Se realizará el análisis interno en base a la atuoevaluación de EFQM:
AGENTES:
1.Liderazgo
2.Estrategia y planificación
3.Personas
4.Alianzas y recursos
5.Procesos
RESULTADOS:
6.Resultados en los clientes
7.Resultados en las personas
8.Resultados en la sociedad
9.Resultados clave
Además con el fin de identificar los posibles factores que constituyen la ventaja competitiva de nuestra empresa, deberemos analizar:
- La estructura organizativa de la empresa: ¿Es adecuada para atender el negocio?
- La estrategia comercial y de marketing así como sus medios productivos.
- Los productos de la empresa: Evolución de las ventas, rentabilidad de los productos, etc.
- La estructura de costes de la empresa y su comparación con la del sector, identificando áreas críticas.
- Evaluación de las activos con los que cuenta la empresa para realizar su actividad, así como su idoneidad.
- Evaluación de los recursos humanos: potencial, formación, implicación y actitud ante el trabajo.
- Análisis de la posición económico-financiera: Flujo de caja, potencial de inversiones, resultados históricos, etc.
- Los sistemas de gestión utilizados, su eficacia, necesidades y alcance.
lunes, 7 de abril de 2008
3.2.- Análisis del entorno (Desarollo)
domingo, 16 de marzo de 2008
3.1- Factores de competitividad y definición de negocio (desarrollo I)
La decantación de los factores de competitividad del negocio constituye un paso fundamental en el proceso de reflexión ya que una acertada definición de los mismos permitirá enfatizar el análisis sobre los ámbitos verdaderamente relevantes.
3.1.2- Definición del negocio:
La definición del negocio actual constituye un punto de partida del análisis y a la hora de tomar decisiones estratégicas y es una entrada del proceso de planificación estratégica. La propia reflexión estratégica podrá derivar cambios en la definición del negocio.
Se trata de comprender cuál es el ámbito de actuación y delimitar lo que hacemos con una concepción abierta dando respuesta a las siguientes preguntas:
1. ¿Por qué existe la organización?
2. ¿A qué se dedica y a qué no se dedica la organización?
3. ¿Quienes son nuestros clientes?
4. ¿Qué necesidades satisfacemos? ¿Cómo satisfacemos dichas necesidades? ¿Qué nos diferencia de otras organizaciones similares?
domingo, 9 de marzo de 2008
3.- Análisis y diagnóstico (objetivos I)
La decantación de los factores de competitividad del negocio constituye un paso fundamental en el proceso de reflexión ya que una acertada definición de los mismos permitirá enfatizar el análisis sobre los ámbitos verdaderamente relevantes
Son las claves del negocio o aspectos fundamentales que son reconocidos y valorados en cada sector-mercado y que suponen una ventaja competitiva sostenible para aquellos que las dominan.
Los factores de competitividad definidos serán relevantes para guiar el análisis tanto externo como interno y deberán permitir identificar nuestro, posicionamiento y nuestras potencialidades internas en relación a dichas claves del negocio.
Ejemplos de factores de competitividad:
3.2.- Análisis del entorno
Analizar y reflexionar sobre el entorno:
- Mercado *(tamaño, evolución, tasa de crecimiento,....)
- Competidores
- Clientes
- Proveedores
- Entorno (Factores económicos, tecnológicos, legislativos, sociales)
Determinación de las Oportunidades y Amenazas
Oportunidad: Aspectos de la evolución del entorno especialmente significativos por la influencia positiva que pueden suponer para el futuro.
Amenaza: Aspectos de la evolución del entorno especialmente significativos por la influencia negativa que pueden suponer para el futuro.
jueves, 6 de marzo de 2008
2.- Situación actual (desarrollo)
¿Por qué existe la organización?RAZON DE SER DE LA ORGANIZACIÓN
Hacer arquitectura
¿Qué ofrece? ¿A qué se dedica?¿A qué no se dedica?ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
Que hacemos:
1. Proyectos de arquitectura:
1.1. Proyectos de urbanismo.
1.2. Proyectos de edificación.
1.3. Proyectos de reforma y interiorismo
2. Dirección de obra
3. Servicios de asistencia técnica.
4. Gestión de la promoción inmobiliaria
Que NO hacemos:
- Informes
- Tasaciones
- Legalizaciones
- Firma de proyectos
- Coordinaciones de seguridad y salud
- Controles de Calidad
¿Quienes son nuestros clientes? ¿Quienes no lo son?CLIENTES
- Promotores inmobiliarios
- Grupos inversores
- Administración pública
- Empresa privada
- Estudios de arquitectura
¿Qué necesidades satisfacemos?¿Cómo satisfacemos dichas necesidades?¿Qué nos diferencia de otras organizaciones similares?ACTIVO ESTRATEGICO
Satisfacemos las necesidades arquitectónicas de nuestros clientes, detectando y resolviendo sus problemas o inquietes eficientemente, a través de una planificación adecuada a cada situación y coordinando los recursos humanos y materiales eficientemente.
Nos diferencia de nuestros competidores la inquietud por una gestión de calidad basada en el modelo EFQM, la presencia en todo el proceso edificatorio, la fiabilidad de nuestros servicios y ser una organización basada en las personas.
MISION:
Hacer buena arquitectura, guiando al cliente durante todo el proceso arquitectónico
2.2 Definición actual del negocio.
En m2c Taller de Arquitectura S.L. conviven los siguientes negocios:
1. Proyectos de arquitectura:
1.1. Proyectos de urbanismo.
1.2. Proyectos de edificación.
1.3. Proyectos de reforma y interiorismo
2. Dirección de obra
3. Servicios de asistencia técnica.
4. Gestión de la promoción inmobiliaria
martes, 26 de febrero de 2008
2.- Situación actual (objetivos)
Se trata de considerar los contenidos de la misión vigente como elemento conceptual básico para iniciar el análisis de la situación actual .
2.2 Definición actual del negocio.
La definición del negocio actual constituye un punto de partida del análisis y a la hora de tomar decisiones estratégicas y es una entrada del proceso de planificación estratégica. La propia reflexión estratégica podrá derivar cambios en la definición del negocio.
Se trataba de comprender cuál es el ámbito de actuación y delimitar lo que hacemos con una concepción abierta dando respuesta a las siguientes preguntas:
1. ¿Por qué existe la organización?
RAZON DE SER DE LA ORGANIZACIÓN
2. ¿A qué se dedica y a qué no se dedica la organización?
ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
3. ¿Quienes son nuestros clientes?
CLIENTES
4. ¿Qué necesidades satisfacemos? ¿Cómo satisfacemos dichas necesidades? ¿Qué nos diferencia de otras organizaciones similares?
ACTIVO ESTRATEGICO
2.3. La evaluación de la estrategia seguida
Se trata de reflexionar sobre la historia reciente para determinar los éxitos y los aspectos a mejorar. Considerar en esta reflexión la trayectoria anterior y su "inercia", dinámicas que no estaban previstas y se han desarrollado, y dinámicas que estaban previstas y aún no han dado sus frutos.
2.4. Modelo de referencia actual
Se trata de analizar la evolución experimentada en los parámetros cuantitativos de los últimos años considerando:
La evolución de las cuentas de explotación
La evolución del personal
La política de inversiones
La evolución y estructura del balance
La situación actual de las relaciones cuantitativas fundamentales
lunes, 25 de febrero de 2008
1.- Organización y lanzamiento (desarrollo)
Se pretenderá abordar una reflexión estratégica desde una perspectiva de participación y consenso lo que permitirá intercambiar opiniones y experiencias para definir –a partir de las distintas visiones- unos objetivos de futuro compartidos por y para m2c Taller de Arquitectura S.L.
El Equipo de Trabajo participará activamente en esta Reflexión Estratégica, a través de entrevistas y/o reuniones de reflexión, será el integrado por las siguientes personas:
Daniel Calvo Andeza
Jesús Cao Garcia
Ivan Villasante Corredoira
Ander Ayala Larrañaga
Alberto Carral Villate
El proceso de reflexión estará divido en seis fases con un número variado de reuniones, de una a tres. Cada una de las reuniones tendrán una duración de 2 horas desarrollarán según el calendario.
1 Organización y lanzamiento
2 Situación actual
3 Análisis y diagnóstico
4 Definición de futuro
5 Desarrollo de los retos
6 Despliegue e implantación
CALENDARIO
martes, 19 de febrero de 2008
EFQM Estrategia y planificación
1. Tener en cuenta toda la información relevante. Deberemos contemplar las necesidades actuales y futuras de los diferentes grupos de interés - accionistas, clientes, empleados, proveedores estratégicos, etc - y otra información relativa a competidores, mercado, nuevas tecnologías, situación económica, etc.
2. Analizar la información, formular alternativas y decidir las acciones a realizar. Preferentemente se deberá crear para ello un equipo constituido por las personas que más puedan aportar en este proceso.
3. Comunicar la estrategia y planificación a toda la organización e implantarla, estableciendo objetivos y planes a todos los niveles. 4. Revisar periódicamente los resultados que se van obteniendo y estar atento a los cambios que pudieran darse en los grupos de interés y en el entorno, para proceder a actualizar y mejorar la estrategia y los planes.
4. Revisar periódicamente los resultados que se van obteniendo y estar atento a los cambios que pudieran darse en los grupos de interés y en el entorno, para proceder y mejorar la estrategia y los planes
ASPECTOS A ANALIZAR:
¿Hemos detectado nuestros "grupos de interés" y definido "quien", "como" y "cuando" obtendremos información de los mismos?
¿Hemos identificado otras fuentes de información relevante - competidores, nuevas tecnologías, etc,... - y definido "quien", "como" y "cuando" la obtendremos? ¿Hemos definido como distribuir y analizar la información?
¿Hemos establecido un proceso de reflexión que produzca como resultado un documento que recoja nuestras estrategias y planes?
¿Comunicamos nuestras estrategias y planes a todos los "grupos de interés" en la medida en que les puedan afectar?
¿Conocen las personas de nuestra organización las estrategias y planes, como les afectan y cuál debe ser su aportación a los mismos?
¿Hacemos un seguimiento periódico de la puesta en práctica de nuestra estrategia y planes?
¿Tenemos mecanismos de alerta para el caso de que surjan alteraciones graves en los grupos de interés o en el entorno?
¿Revisamos y actualizamos periódicamente la estrategia y los planes?
martes, 12 de febrero de 2008
1.- Organización y lanzamiento (objetivos)
Determinar los participantes del proceso y detallar la operativa de trabajo
Planificar la comunicación interna
Definir el calendario de reuniones
Identificar las fuentes de información relevantes existentes, tanto internas como externas
martes, 5 de febrero de 2008
Reflexión Estrategica
¿Dónde está mi empresa? ¿A dónde quiere ir? ¿Qué capacidad tiene para llegar a ese destino? Éstas son las preguntas que las compañías se hacen cuando tratan de diseñar caminos hacia su evolución y progreso.
Éstas tres cuestiones son el punto de partida de la llamada “planificación estratégica”, un proceso de evaluación empresarial en el que se establecen unas metas a largo plazo y unos hitos cuantitativos, además de las estrategias y herramientas adecuadas para conseguirlos
¿Por qué planificar?
Planificando conseguimos lo siguiente:
•Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio
•Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
•La Planificación facilita la posterior toma de decisiones
•Supone mayores beneficios y menores riesgos
•La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
1. ¿Dónde estamos hoy?
Análisis de la Situación
Análisis del Entorno
Análisis Interno
Análisis de la Competencia
2. ¿Dónde queremos ir?
Objetivos y Metas a largo plazo
3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Diseñar las Estrategias apropiadas
Proceso de planificación estratégica
1.Organización y lanzamiento (1)
2.Situación actual (2 )
3.Análisis y diagnostico (2 + 2 +2)
4.Definición de futuro (2 + 2)
5.Desarrollo de los retos (2 + 2 + 2)
6.Despliegue e implantación (2) Cuadro de Mando Integral (CMI)
Misión, visión , valores. A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia que puede ser representada por los mapas estratégicos.
Las perspectivas, objetivos, mapas estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas son los principales elementos del CMI. Las cuatro perspectivas habitualmente utilizadas por Norton y Kaplan: finanzas, clientes, interna, formación y crecimiento son orientaciones para el análisis de la estrategia desde los distintos ejes clave del negocio
Los mapas estratégicos son la aportación más importante del Cuadro de Mando Integral . Se denomina mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales y ayudan a la empresa a entender la coherencia entre los distintos objetivos estratégicos, permitiendo visualizar de forma gráfica la estrategia de la empresa.
Los objetivos estratégicos son la propuesta estratégica, aquello que se quiere conseguir, los indicadores son los instrumentos que utilizamos para medir el cumplimiento de los objetivos. Los objetivos son por tanto el fin y los indicadores el medio que tenemos para medirlos. Un CMI tendrá más indicadores que objetivos. Para cada indicador se deben fijar metas que deberán ser ambiciosas pero posibles de alcanzar.
Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la empresa se va centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. Un aspecto clave es la priorización de estas iniciativas o acciones; dichas acciones deberán tener hitos de cumplimiento y deberán contar a su vez con indicadores que midan el cumplimiento, o no, de la acción.
“Estrategia es la creación de una única y valorable posición, que envuelve diferentes actividades, creando espacios (Trade – Offs) en la competencia y a la vez encajando (fit) todas las actividades de la organización.”
Michael Porter