Gestión por procesos M2C

¿QUÉ SE PRETENDE?

Pasar de una gestión tradicional de los procesos a una gestión estratégica de los mismos.

Gestión tradicional de los procesos

-Se centra en los procesos operativos o administrativos que dependen, normalmente de una unidad funcional.
- La responsabilidad es compartida por varias personas, prevaleciendo la organización vertical.
- Se evalúa la eficacia de los procesos.
- Mejora gradual y ocasional de los procesos, de carácter reactivo.
- Aprendizaje esporádico del propio sector.

Gestión estratégica de los procesos

- Se centra en los procesos críticos para el éxito del negocio, con independencia de las unidades funcionales implicadas.
- La responsabilidad es única, conviviendo la organización vertical con la horizontal.
- Los procesos se mantienen bajo control.
- Mejora permanente gradual y radical, de carácter proactivo.
- Benchmarking sistemático dentro y fuera del propio sector.

Gestionar los procesos tiene las siguientes ventajas:

- Ayuda a conocer con mayor rapidez y profundidad la efectividad de nuestras prácticas de gestión.
- Permite una identificación precisa de las mejoras necesarias en los procesos rutinarios, acelerando la tasa de mejora. Ayuda a mantener las mejoras implantadas.
- Ayuda a empleados y supervisores a clarificar el trabajo que se ha de realizar y el rendimiento esperado de sus actividades.
- Reduce el margen de error en el proceso de toma de decisiones.
- Se eliminan trabajos inútiles y se evitan duplicidades, optimización de recursos.

- Se hace más fácil el entrenamiento y agiliza la integración de nuevas incorporaciones.
- Reduce “imprescindibilidades”, ya que nadie es la única fuente de Know-how.
- Facilita la comunicación y la interacción entre todos los afectados por el proceso (proveedor-propietario-cliente).

- Facilita el seguimiento del rendimiento del proceso al estar documentadas las métricas.
- Posibilita la identificación de interrelaciones con otros procesos.
- Aplicación de mejoras en otras unidades.
- Aumenta la satisfacción del cliente final como resultado de una mejor gestión de los procesos encadenados que acaban dando el producto y/o servicio al cliente externo.

DEFINICIÓN DE PROCESO

“Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman los inputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor a los inputs transformándolos o utilizándolos para producir algo nuevo”

“Una serie de actividades, acciones o tomas de decisiones interrelacionadas, orienadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas”

“El conjunto de acciones u operaciones repetitivas y sistemáticas mediante las cuales utilizamos una entrada (input) para conseguir una salida o resultado (output),
que a su vez es un producto o la consecución de un objetivo fijado”

5.2. Desarrollo de los retos

Objetivos, Indicadores y acciones estratégicas

Todos los objetivos estratégicos tienen que tener definidos unos indicadores, metas, líneas de acción estratégicas y responsable de dicho objetivo.

A la hora de definir los indicadores asociados a los objetivos estratégicos identificados es necesario tener en cuenta las siguientes características que deben cumplir:

1.- Los indicadores son un instrumento fundamental de comunicación para indicar a los miembros de la empresa el cumplimiento de dichos objetivo. En ese sentido han de ser:

• Relevantes (refleja claramente el propósito del objetivo)


• Con un nivel de detalle apropiado (tangible y aplicable)


• Con complejidad limitada (Fácil de entender)

2.- Los indicadores han de ser prácticos, dado que son un instrumento de ayuda para analizar la evolución de la organización y la adecuación de las acciones adoptadas por los gestores. En este aspecto sus propiedades serán:

• No subjetivos (fáciles de adoptar y confiables)


• Facilidad de cálculos (bajo costo de cálculo)


• Han de ser completos, permitiendo analizar la relación entre actuaciones y resultados

5.- MAPA ESTRATEGICO

Una vez establecidos los objetivos estratégicos, es necesario establecer las interrelaciones entre los mismos, es decir, en qué medida la consecución de un objetivo es consecuencia o causa de otro objetivo. De esta manera se construirá el mapa estratégico, definido como la representación gráfica de las interrelaciones entre los objetivos estratégicos de una organización.

El mapa estratégico se convertirá en el elemento comunicador más importante para trasladar la estrategia a los niveles operativos, teniendo en mente los elementos más relevantes:

• Financiero ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas financieras de la empresa y partes interesadas?
• Clientes ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
• Procesos internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
• Aprendizaje y crecimiento ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

El Mapa Estratégico, si bien ordena nuestros Objetivos Estratégicos en las perspectivas antes dichas, también delimita las Líneas Estratégicas en que se moverán: Estrategias de Crecimiento/Revitalización o Rentabilidad/Optimización, recordando las tipologías de M. E. Porter (1985) o R. E. Miles y C. C. Snow (1978), son las opciones más socorridas pero la idea es que los objetivos deben responder, ante todo y en todas sus perspectivas, a la estrategia por la que se ha optado.

La representación gráfica del mapa estratégico se muestra a continuación.