4.2. PERFIL FUTURO DEL NEGOCIO Y RETOS ESTRATÉGICOS (objetivos)

PERFIL FUTURO DEL NEGOCIO

Se trata de definir el perfil estratégico de referencia futuro y de concretar el nuevo posicionamiento competitivo.


La concreción del perfil futuro del negocio permite identificar para cada factor de competitividad cual es el diferencial esperado entre la situación presente y la deseada en el futuro.

Para ello se utilizará la herramienta del cuadro estratégico. El cuadro estratégico. es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia Cumple dos propósitos. El primero es plasmar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. Se diseña una gráfica con dos ejes. El horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. El eje vertical corresponde a los rangos de valores. El segundo propósito es definir la estrategia en términos de cuáles variables se van a tener en cuenta y con que criterios se van a manejar

Ejemplo de cuadro estratégico:































A partir del perfil estratégico actual será necesario replantear el nuevo perfil estratégico basando en la matriz “eliminar – incrementar- reducir- crear”


Reducir: ¿Cuáles variables que la industria da por sentada se deben eliminar?
Eliminar: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?








Una vez implementa la matriz “eliminar – incrementar- reducir- crear” tendremos una nueva curva de valor, que definirá el perfil estratégico futuro.

La tres características de una buena estrategia son:

• Foco
• Divergencia
• Mensaje contundente

Toda gran estrategia tiene un foco y este debe reflejarse en el perfil estratégico o la curva de valor de la empresa. Al aplicar las cuatro acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, se desarrollan perfiles diferentes del promedio de la industria. Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente.



RETOS ESTRATÉGICOS

Se trata de concretar los desafíos estratégicos prioritarios que se le presentan a la empresa para alcanzar el posicionamiento competitivo futuro.

A partir del análisis de la matriz DAFO y de la misión se establecerán los retos estratégicos. Para su determinación es preciso hacer un importante esfuerzo de síntesis. Estos deben ser precisos y claros ya que si abrimos muchos frentes de actuación corremos el riesgo de no poder abordarlos con la intensidad requerida.


Lo retos estratégicos deben permitirnos:

Reducir / eliminar /corregir las debilidades.
Prevenir /evitar /defenderse de las amenazas
Potenciar /explotar las fortalezas
Aprovechar las oportunidades

Además deberán ser coherentes con la misión y las conclusiones del análisis de la matriz de posición competitiva.

4.1.-MISION, VISION Y VALORES (Desarrollo)

Misión: ¿Por qué existimos?

“Hacer buena arquitectura, guiando al cliente durante todo el proceso arquitectónico”.


Visión: ¿Qué queremos ser?

¿Dónde se quiere llegar? RESULTADO DEL NEGOCIO



Ideas clave:
Consolidar negocio
Servicios globales
Focalización de servicios
Diversificación de clientes
Procesos eficientes

¿Cómo quiere que le vean sus clientes? RESULTADOS EN CLIENTES

Queremos que nos vean como una empresa que:

Recoge problemas
Asume retos
Da soluciones

Que nos distingan de nuestros competidores por una clara orientación al cliente, con servicios excelentes y soluciones eficaces


¿Cómo quiere que le vea la sociedad? RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Que nos conozcan como empresa joven y dinámica que hace buena arquitectura.

¿Cuándo quiere llegar? HORIZONTE TEMPORAL

Año 2.012

“La visión de m2c para el año 2.012 es:

Ser un taller de arquitectura consolidado, que oferta servicios globales de arquitectura a un amplio número de clientes, focalizados en las áreas técnicas que dominamos

Que los clientes nos vean como una empresa que recoge sus problemas, los asume y transforma en retos internos y le devuelve la solución deseada. Distinguiéndonos de nuestros competidores por ser una empresa con una clara orientación al cliente, y con servicios excelentes.

Ser conocido en el entorno como una empresa joven y dinámica que hace buena arquitectura y centra sus esfuerzos en la satisfacción del cliente y la sostenibilidad."



Valores: Se definen los valores que hay hoy actualmente en la organización.

Orientación al cliente:

Dedicamos nuestros esfuerzos a conocer y satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Queremos proporcionarles unos servicios excelentes y ser capaces de darles solución eficaz a sus problemas.

Compromiso con los resultados:

Elaboramos planes, fijamos objetivos y tomamos decisiones en función de su impacto en la consecución de los objetivos de nuestra Visión, asegurando el cumplimiento de los compromisos adquiridos.

Interés por las Personas:

Promovemos un entorno de trabajo respetuoso con nuestros empleados e implicado en su formación y desarrollo profesional. Propiciamos la diversidad de opiniones, perspectivas, y el trabajo en equipo para lograr un objetivo común.

Honestidad:

Todas las personas que constituyen m2c Taller de arquitectura debemos comportarnos con honestidad. Actuamos con profesionalidad, lealtad y respeto a las personas. Decimos lo que pensamos y hacemos lo que decimos.

Innovación y Excelencia
Estamos comprometidos con los resultados y con la mejora y actualización continua de nuestros procesos de trabajo en búsqueda de la satisfacción y calidad del servicio al cliente, orientado al logro de resultados eficientes y eficaces. Poseemos la disposición a aprender, administrar y difundir el conocimiento

4.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Misión: Es una declaración escrita en la que se concreta la razón de ser o propósito de una organización.
¿Por qué existimos?

Visión: Expresión verbal y concisa de la imagen que deseamos para la empresa en el futuro, que sirve para marcar en el presente el rumbo que debe seguir dicha organización.
¿Qué queremos ser?

Es muy importante explicitar la fecha en la que se desea alcanzar la visión y dar respuesta a las siguientes cuatro preguntas:
¿Dónde se quiere llegar? RESULTADO DEL NEGOCIO
¿Cómo quiere que le vean sus clientes? RESULTADOS EN CLIENTES
¿Cómo quiere que le vea la sociedad? RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
¿Cuándo quiere llegar? HORIZONTE TEMPORAL

Ha de ser:
Breve
Clara
Alcanzable
Compartida
Motivante

Todo lo que “digamos en la misión” debe ser medible puesto que lo importante no es el párrafo en si sino los objetivos que se marcan.

Valores: Se definen los valores que hay hoy actualmente en la organización.

3.4. Matriz de posición competitiva (desarrollo)

ATRACTIVO DEL MERCADO

Factores elegidos:

Tamaño
Potencial de Crecimiento
Competencia
Barreras de entrada
Rentabilidad del negocio

Tamaño:
Se puntuó con un “1” si el tamaño es el más bajo de las líneas estudiadas.
Se puntuó con un “2” si tiene una dimensión intermedia.
Se puntuó con un “3” si el tamaño es el más alto de las líneas estudiadas.
.
Potencial de crecimiento:
Se puntuó con un “1” si el crecimiento del mercado es bajo.
Se puntuó con un “2” si el crecimiento del mercado es intermedio.
Se puntuó con un “3” si el crecimiento del mercado es alto.

Competencia (Dificultada competitiva, rivalidad,....):


Se puntuó con un “1” si la competencia es baja
Se puntuó con un “2” si la competencia es media.
Se puntuó con un “3” si la competencia es alta.

Dado que la mayor competencia se considera una situación desfavorable , la puntuación otorgada tendrá siempre un carácter negativo, cuestión esta que se considera contemplada a la hora de efectuar los cálculos.

Barreras de entrada:
Se entiende por barreras de entrada la dificultad de poder entrar “ barrera técnica con respecto al mercado”
Se puntuó con un “1” si las barreras son débiles
Se puntuó con un “2” si las barreras son intermedias
Se puntuó con un “3” si las barreras son altas

Dado que las barreras se consideran una situación desfavorable , la puntuación otorgada tendrá siempre un carácter negativo, cuestión esta que se considera contemplada a la hora de efectuar los cálculos.

Rentabilidad del negocio:
Se puntuó con un “1” si la rentabilidad del negocio es baja.
Se puntuó con un “2” si la rentabilidad del negocio es intermedia.
Se puntuó con un “3” si la rentabilidad del negocio es alta.


Valoración individual final del atractivo de mercado de los distintos servicios en función de la variables definidas

POSICIÓN COMPETITIVA


Los factores elegidos para establecer la posición competitiva son:

Seguridad / confianza
Precio percibido
Servicio percibido
Cuota de mercado
Imagen de marca


En este caso la puntuación a otorgar responde al criterio de cuál es nuestra posición relativa respecto al mejor competidor del mercado relevante (el competidor de nuestro segmento o nivel). En consecuencia:

Se puntuó con un “1” si estamos peor que él (y por tanto somos menos competitivos).
Se puntuó con un “2” si estamos a su nivel (somos igualmente competitivos).
Se puntuó con un “3” si estamos mejor que él (somos más competitivos).

Valoración individual final de la posición competitiva de los distintos servicios en función de la variables definidas


























Importancia relativa de los servicios en función de las ventas totales:

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS RESULTADOS:

3.4. Matriz de posición competitiva (objetivos)

La matriz de posición competitiva de McKinsey - General Electric constituye una segunda herramienta de gran utilidad para el diagnostico de la situación de una empresa, analizando la cartera de negocio. Las variables que utilizaremos para su constitución son dos: el atractivo del mercado al que nos dirigimos y la posición en la que nos encontramos frente a nuestros competidores.

Matriz de McKinsey: analiza el atractivo del sector junto con la posición competitiva de la empresa en el mismo y refleja la posición de cada producto/ unidad de negocio (el tamaño indica el peso en las ventas totales de la compañía).


Seis pasos para la puesta en práctica de la matriz de McKinsey:

1. Definición consensuada de una relación de variables que se consideran relevantes para la determinación de un mercado / sector como atractivo o no atractivo.

2. Definición consensuada de una relación de variables que se consideran relevantes para la determinación si la posición competitiva de nuestra empresa en un mercado es buenas o mala.

3. Determinar un peso especifico para cada una de las variables (importancia relativa en % sobre 100)

4. Valoración individual del atractivo de los distintos productos en función de cada una de las variables definidas.
La escala de 1 a 3 representará el menor o mayor grado de atractivo del mercado teniendo en cuenta la variable en cuestión.



5. Valoración individual del atractivo de nuestra posición competitiva en cada una de las lineas de productos.
La escala de 1 a 3 representará lo peor o mejor posicionado que estemos respecto a nuestra competencia en términos de competitividad.



6. Representar gráficamente los resultados obtenidos.





Para valorar el atractivo de mercado tendremos en cuenta factores de mercado, factores tecnológicos, factores competitivos y factores económicos y financieros.



Los factores típicos (externos) que afectan al atractivo de mercado:

-Tamaño del mercado
-Tasa de crecimiento
-Rentabilidad del mercado
-Tendencias de los precios
-Intensidad/Rivalidad competitivas
- Riesgo total de la rentabilidad en la industria
-Barreras de entrada
-Oportunidad de diferenciar productos y servicios
-Desarrollo de la tecnología
-Tendencias y actitudes sociales.

La posición competitiva se valora a partir de la posición en el mercado, la posición económica y tecnológica y de capacidades propias y habilidades de la empresa.
Los factores típicos (internos) que afectan la fortaleza competitiva son:

-Imagen de marca
-Cuota de mercado
-Precio percibido
-Calidad de servicio percibida
-Lealtad del cliente
-Margenes (comparados con los competidores)
-Seguridad / Confianza
-Fortaleza administrativa
-Foratelaza de activos y de capacidades

3.3. Análisis Interno (Desarrollo)

MAPA DE PROCESOS DE m2c:



Como paso previo al análisis de las potencialidades internas, se elaboró el mapa de procesos. En el quedan definidos los procesos clave (cadena de valor) y que nos sirvió de guía para determinar los elementos de la propia organización que son relevantes en la consecución de los objetivos.



El objetivo de este análisis era diagnosticar la configuración actual de procesos y actividades en el marco competitivo actual y previsible para determinar sus principales fortalezas y debilidades


FORTALEZAS: Aspectos positivo interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)









DEBILIDADES: Aspectos negativos interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)

3.3 Análisis interno (obejtivo)

• Identificar y valorar los productos y servicios actuales, su adecuación a la demanda , las distintas actividades que se realizan, los recursos y las potencialidades internas.


• Identifica competencias y habilidades que puedan ser origen de ventajas competitivas sostenibles.


• No se trata de hacer una relación de todos los problemas.

Definir:



FORTALEZAS: Aspectos positivo interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)



DEBILIDAS: Aspectos negativos interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)



Se realizará el análisis interno en base a la atuoevaluación de EFQM:

AGENTES:
1.Liderazgo
2.Estrategia y planificación
3.Personas
4.Alianzas y recursos
5.Procesos

RESULTADOS:
6.Resultados en los clientes
7.Resultados en las personas
8.Resultados en la sociedad
9.Resultados clave

Además con el fin de identificar los posibles factores que constituyen la ventaja competitiva de nuestra empresa, deberemos analizar:

• La estructura organizativa de la empresa: ¿Es adecuada para atender el negocio?
• La estrategia comercial y de marketing así como sus medios productivos.
• Los productos de la empresa: Evolución de las ventas, rentabilidad de los productos, etc.
• La estructura de costes de la empresa y su comparación con la del sector, identificando áreas críticas.
• Evaluación de las activos con los que cuenta la empresa para realizar su actividad, así como su idoneidad.
• Evaluación de los recursos humanos: potencial, formación, implicación y actitud ante el trabajo.
• Análisis de la posición económico-financiera: Flujo de caja, potencial de inversiones, resultados históricos, etc.
• Los sistemas de gestión utilizados, su eficacia, necesidades y alcance.

Determinaremos el mapa de procesos y los procesos claves.