5.- MAPA ESTRATEGICO

Una vez establecidos los objetivos estratégicos, es necesario establecer las interrelaciones entre los mismos, es decir, en qué medida la consecución de un objetivo es consecuencia o causa de otro objetivo. De esta manera se construirá el mapa estratégico, definido como la representación gráfica de las interrelaciones entre los objetivos estratégicos de una organización.

El mapa estratégico se convertirá en el elemento comunicador más importante para trasladar la estrategia a los niveles operativos, teniendo en mente los elementos más relevantes:

• Financiero ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas financieras de la empresa y partes interesadas?
• Clientes ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
• Procesos internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
• Aprendizaje y crecimiento ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

El Mapa Estratégico, si bien ordena nuestros Objetivos Estratégicos en las perspectivas antes dichas, también delimita las Líneas Estratégicas en que se moverán: Estrategias de Crecimiento/Revitalización o Rentabilidad/Optimización, recordando las tipologías de M. E. Porter (1985) o R. E. Miles y C. C. Snow (1978), son las opciones más socorridas pero la idea es que los objetivos deben responder, ante todo y en todas sus perspectivas, a la estrategia por la que se ha optado.

La representación gráfica del mapa estratégico se muestra a continuación.

4.2. PERFIL FUTURO DEL NEGOCIO Y RETOS ESTRATÉGICOS (objetivos)

PERFIL FUTURO DEL NEGOCIO

Se trata de definir el perfil estratégico de referencia futuro y de concretar el nuevo posicionamiento competitivo.


La concreción del perfil futuro del negocio permite identificar para cada factor de competitividad cual es el diferencial esperado entre la situación presente y la deseada en el futuro.

Para ello se utilizará la herramienta del cuadro estratégico. El cuadro estratégico. es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia Cumple dos propósitos. El primero es plasmar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. Se diseña una gráfica con dos ejes. El horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. El eje vertical corresponde a los rangos de valores. El segundo propósito es definir la estrategia en términos de cuáles variables se van a tener en cuenta y con que criterios se van a manejar

Ejemplo de cuadro estratégico:































A partir del perfil estratégico actual será necesario replantear el nuevo perfil estratégico basando en la matriz “eliminar – incrementar- reducir- crear”


Reducir: ¿Cuáles variables que la industria da por sentada se deben eliminar?
Eliminar: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?








Una vez implementa la matriz “eliminar – incrementar- reducir- crear” tendremos una nueva curva de valor, que definirá el perfil estratégico futuro.

La tres características de una buena estrategia son:

• Foco
• Divergencia
• Mensaje contundente

Toda gran estrategia tiene un foco y este debe reflejarse en el perfil estratégico o la curva de valor de la empresa. Al aplicar las cuatro acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, se desarrollan perfiles diferentes del promedio de la industria. Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente.



RETOS ESTRATÉGICOS

Se trata de concretar los desafíos estratégicos prioritarios que se le presentan a la empresa para alcanzar el posicionamiento competitivo futuro.

A partir del análisis de la matriz DAFO y de la misión se establecerán los retos estratégicos. Para su determinación es preciso hacer un importante esfuerzo de síntesis. Estos deben ser precisos y claros ya que si abrimos muchos frentes de actuación corremos el riesgo de no poder abordarlos con la intensidad requerida.


Lo retos estratégicos deben permitirnos:

Reducir / eliminar /corregir las debilidades.
Prevenir /evitar /defenderse de las amenazas
Potenciar /explotar las fortalezas
Aprovechar las oportunidades

Además deberán ser coherentes con la misión y las conclusiones del análisis de la matriz de posición competitiva.

4.1.-MISION, VISION Y VALORES (Desarrollo)

Misión: ¿Por qué existimos?

“Hacer buena arquitectura, guiando al cliente durante todo el proceso arquitectónico”.


Visión: ¿Qué queremos ser?

¿Dónde se quiere llegar? RESULTADO DEL NEGOCIO



Ideas clave:
Consolidar negocio
Servicios globales
Focalización de servicios
Diversificación de clientes
Procesos eficientes

¿Cómo quiere que le vean sus clientes? RESULTADOS EN CLIENTES

Queremos que nos vean como una empresa que:

Recoge problemas
Asume retos
Da soluciones

Que nos distingan de nuestros competidores por una clara orientación al cliente, con servicios excelentes y soluciones eficaces


¿Cómo quiere que le vea la sociedad? RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Que nos conozcan como empresa joven y dinámica que hace buena arquitectura.

¿Cuándo quiere llegar? HORIZONTE TEMPORAL

Año 2.012

“La visión de m2c para el año 2.012 es:

Ser un taller de arquitectura consolidado, que oferta servicios globales de arquitectura a un amplio número de clientes, focalizados en las áreas técnicas que dominamos

Que los clientes nos vean como una empresa que recoge sus problemas, los asume y transforma en retos internos y le devuelve la solución deseada. Distinguiéndonos de nuestros competidores por ser una empresa con una clara orientación al cliente, y con servicios excelentes.

Ser conocido en el entorno como una empresa joven y dinámica que hace buena arquitectura y centra sus esfuerzos en la satisfacción del cliente y la sostenibilidad."



Valores: Se definen los valores que hay hoy actualmente en la organización.

Orientación al cliente:

Dedicamos nuestros esfuerzos a conocer y satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Queremos proporcionarles unos servicios excelentes y ser capaces de darles solución eficaz a sus problemas.

Compromiso con los resultados:

Elaboramos planes, fijamos objetivos y tomamos decisiones en función de su impacto en la consecución de los objetivos de nuestra Visión, asegurando el cumplimiento de los compromisos adquiridos.

Interés por las Personas:

Promovemos un entorno de trabajo respetuoso con nuestros empleados e implicado en su formación y desarrollo profesional. Propiciamos la diversidad de opiniones, perspectivas, y el trabajo en equipo para lograr un objetivo común.

Honestidad:

Todas las personas que constituyen m2c Taller de arquitectura debemos comportarnos con honestidad. Actuamos con profesionalidad, lealtad y respeto a las personas. Decimos lo que pensamos y hacemos lo que decimos.

Innovación y Excelencia
Estamos comprometidos con los resultados y con la mejora y actualización continua de nuestros procesos de trabajo en búsqueda de la satisfacción y calidad del servicio al cliente, orientado al logro de resultados eficientes y eficaces. Poseemos la disposición a aprender, administrar y difundir el conocimiento

3.4. Matriz de posición competitiva (objetivos)

La matriz de posición competitiva de McKinsey - General Electric constituye una segunda herramienta de gran utilidad para el diagnostico de la situación de una empresa, analizando la cartera de negocio. Las variables que utilizaremos para su constitución son dos: el atractivo del mercado al que nos dirigimos y la posición en la que nos encontramos frente a nuestros competidores.

Matriz de McKinsey: analiza el atractivo del sector junto con la posición competitiva de la empresa en el mismo y refleja la posición de cada producto/ unidad de negocio (el tamaño indica el peso en las ventas totales de la compañía).


Seis pasos para la puesta en práctica de la matriz de McKinsey:

1. Definición consensuada de una relación de variables que se consideran relevantes para la determinación de un mercado / sector como atractivo o no atractivo.

2. Definición consensuada de una relación de variables que se consideran relevantes para la determinación si la posición competitiva de nuestra empresa en un mercado es buenas o mala.

3. Determinar un peso especifico para cada una de las variables (importancia relativa en % sobre 100)

4. Valoración individual del atractivo de los distintos productos en función de cada una de las variables definidas.
La escala de 1 a 3 representará el menor o mayor grado de atractivo del mercado teniendo en cuenta la variable en cuestión.



5. Valoración individual del atractivo de nuestra posición competitiva en cada una de las lineas de productos.
La escala de 1 a 3 representará lo peor o mejor posicionado que estemos respecto a nuestra competencia en términos de competitividad.



6. Representar gráficamente los resultados obtenidos.





Para valorar el atractivo de mercado tendremos en cuenta factores de mercado, factores tecnológicos, factores competitivos y factores económicos y financieros.



Los factores típicos (externos) que afectan al atractivo de mercado:

-Tamaño del mercado
-Tasa de crecimiento
-Rentabilidad del mercado
-Tendencias de los precios
-Intensidad/Rivalidad competitivas
- Riesgo total de la rentabilidad en la industria
-Barreras de entrada
-Oportunidad de diferenciar productos y servicios
-Desarrollo de la tecnología
-Tendencias y actitudes sociales.

La posición competitiva se valora a partir de la posición en el mercado, la posición económica y tecnológica y de capacidades propias y habilidades de la empresa.
Los factores típicos (internos) que afectan la fortaleza competitiva son:

-Imagen de marca
-Cuota de mercado
-Precio percibido
-Calidad de servicio percibida
-Lealtad del cliente
-Margenes (comparados con los competidores)
-Seguridad / Confianza
-Fortaleza administrativa
-Foratelaza de activos y de capacidades

3.3 Análisis interno (obejtivo)

• Identificar y valorar los productos y servicios actuales, su adecuación a la demanda , las distintas actividades que se realizan, los recursos y las potencialidades internas.


• Identifica competencias y habilidades que puedan ser origen de ventajas competitivas sostenibles.


• No se trata de hacer una relación de todos los problemas.

Definir:



FORTALEZAS: Aspectos positivo interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)



DEBILIDAS: Aspectos negativos interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)



Se realizará el análisis interno en base a la atuoevaluación de EFQM:

AGENTES:
1.Liderazgo
2.Estrategia y planificación
3.Personas
4.Alianzas y recursos
5.Procesos

RESULTADOS:
6.Resultados en los clientes
7.Resultados en las personas
8.Resultados en la sociedad
9.Resultados clave

Además con el fin de identificar los posibles factores que constituyen la ventaja competitiva de nuestra empresa, deberemos analizar:

• La estructura organizativa de la empresa: ¿Es adecuada para atender el negocio?
• La estrategia comercial y de marketing así como sus medios productivos.
• Los productos de la empresa: Evolución de las ventas, rentabilidad de los productos, etc.
• La estructura de costes de la empresa y su comparación con la del sector, identificando áreas críticas.
• Evaluación de las activos con los que cuenta la empresa para realizar su actividad, así como su idoneidad.
• Evaluación de los recursos humanos: potencial, formación, implicación y actitud ante el trabajo.
• Análisis de la posición económico-financiera: Flujo de caja, potencial de inversiones, resultados históricos, etc.
• Los sistemas de gestión utilizados, su eficacia, necesidades y alcance.

Determinaremos el mapa de procesos y los procesos claves.

3.1- Factores de competitividad y definición de negocio (desarrollo I)

3.1.1- Factores de competitividad

La decantación de los factores de competitividad del negocio constituye un paso fundamental en el proceso de reflexión ya que una acertada definición de los mismos permitirá enfatizar el análisis sobre los ámbitos verdaderamente relevantes.

Son las claves del negocio o aspectos fundamentales que son reconocidos y valorados en cada sector-mercado y que suponen una ventaja competitiva sostenible para aquellos que las dominan.

Los factores de competitividad definidos serán relevantes para guiar el análisis tanto externo como interno y deberán permitir identificar nuestro, posicionamiento y nuestras potencialidades internas en relación a dichas claves del negocio.

3.1.2- Definición del negocio:

La definición del negocio actual constituye un punto de partida del análisis y a la hora de tomar decisiones estratégicas y es una entrada del proceso de planificación estratégica. La propia reflexión estratégica podrá derivar cambios en la definición del negocio.

Se trata de comprender cuál es el ámbito de actuación y delimitar lo que hacemos con una concepción abierta dando respuesta a las siguientes preguntas:

1. ¿Por qué existe la organización?
2. ¿A qué se dedica y a qué no se dedica la organización?
3. ¿Quienes son nuestros clientes?
4. ¿Qué necesidades satisfacemos? ¿Cómo satisfacemos dichas necesidades? ¿Qué nos diferencia de otras organizaciones similares?

3.- Análisis y diagnóstico (objetivos I)

3.1.- Factores de competitividad

La decantación de los factores de competitividad del negocio constituye un paso fundamental en el proceso de reflexión ya que una acertada definición de los mismos permitirá enfatizar el análisis sobre los ámbitos verdaderamente relevantes

Son las claves del negocio o aspectos fundamentales que son reconocidos y valorados en cada sector-mercado y que suponen una ventaja competitiva sostenible para aquellos que las dominan.

Los factores de competitividad definidos serán relevantes para guiar el análisis tanto externo como interno y deberán permitir identificar nuestro, posicionamiento y nuestras potencialidades internas en relación a dichas claves del negocio.


Ejemplos de factores de competitividad:

3.2.- Análisis del entorno


Analizar y reflexionar sobre el entorno:

• Mercado *(tamaño, evolución, tasa de crecimiento,....)
• Competidores
• Clientes
• Proveedores
• Entorno (Factores económicos, tecnológicos, legislativos, sociales)

Determinación de las Oportunidades y Amenazas

Oportunidad: Aspectos de la evolución del entorno especialmente significativos por la influencia positiva que pueden suponer para el futuro.

Amenaza: Aspectos de la evolución del entorno especialmente significativos por la influencia negativa que pueden suponer para el futuro.

2.- Situación actual (objetivos)

2.1. Misión actual

Se trata de considerar los contenidos de la misión vigente como elemento conceptual básico para iniciar el análisis de la situación actual .


2.2 Definición actual del negocio.

La definición del negocio actual constituye un punto de partida del análisis y a la hora de tomar decisiones estratégicas y es una entrada del proceso de planificación estratégica. La propia reflexión estratégica podrá derivar cambios en la definición del negocio.

Se trataba de comprender cuál es el ámbito de actuación y delimitar lo que hacemos con una concepción abierta dando respuesta a las siguientes preguntas:

1. ¿Por qué existe la organización?
RAZON DE SER DE LA ORGANIZACIÓN
2. ¿A qué se dedica y a qué no se dedica la organización?
ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
3. ¿Quienes son nuestros clientes?
CLIENTES
4. ¿Qué necesidades satisfacemos? ¿Cómo satisfacemos dichas necesidades? ¿Qué nos diferencia de otras organizaciones similares?
ACTIVO ESTRATEGICO

2.3. La evaluación de la estrategia seguida

Se trata de reflexionar sobre la historia reciente para determinar los éxitos y los aspectos a mejorar. Considerar en esta reflexión la trayectoria anterior y su "inercia", dinámicas que no estaban previstas y se han desarrollado, y dinámicas que estaban previstas y aún no han dado sus frutos.

2.4. Modelo de referencia actual

Se trata de analizar la evolución experimentada en los parámetros cuantitativos de los últimos años considerando:

La evolución de las cuentas de explotación
La evolución del personal
La política de inversiones
La evolución y estructura del balance
La situación actual de las relaciones cuantitativas fundamentales

EFQM Estrategia y planificación

La correcta formulación de la estrategia suele ser decisiva para las organizaciones, incidiendo es su desarrollo futuro, e incluso en su supervivencia. Para ello es necesario:

1. Tener en cuenta toda la información relevante. Deberemos contemplar las necesidades actuales y futuras de los diferentes grupos de interés - accionistas, clientes, empleados, proveedores estratégicos, etc - y otra información relativa a competidores, mercado, nuevas tecnologías, situación económica, etc.

2. Analizar la información, formular alternativas y decidir las acciones a realizar. Preferentemente se deberá crear para ello un equipo constituido por las personas que más puedan aportar en este proceso.

3. Comunicar la estrategia y planificación a toda la organización e implantarla, estableciendo objetivos y planes a todos los niveles. 4. Revisar periódicamente los resultados que se van obteniendo y estar atento a los cambios que pudieran darse en los grupos de interés y en el entorno, para proceder a actualizar y mejorar la estrategia y los planes.

4. Revisar periódicamente los resultados que se van obteniendo y estar atento a los cambios que pudieran darse en los grupos de interés y en el entorno, para proceder y mejorar la estrategia y los planes

ASPECTOS A ANALIZAR:

¿Hemos detectado nuestros "grupos de interés" y definido "quien", "como" y "cuando" obtendremos información de los mismos?

¿Hemos identificado otras fuentes de información relevante - competidores, nuevas tecnologías, etc,... - y definido "quien", "como" y "cuando" la obtendremos? ¿Hemos definido como distribuir y analizar la información?

¿Hemos establecido un proceso de reflexión que produzca como resultado un documento que recoja nuestras estrategias y planes?

¿Comunicamos nuestras estrategias y planes a todos los "grupos de interés" en la medida en que les puedan afectar?

¿Conocen las personas de nuestra organización las estrategias y planes, como les afectan y cuál debe ser su aportación a los mismos?

¿Hacemos un seguimiento periódico de la puesta en práctica de nuestra estrategia y planes?

¿Tenemos mecanismos de alerta para el caso de que surjan alteraciones graves en los grupos de interés o en el entorno?

¿Revisamos y actualizamos periódicamente la estrategia y los planes?

1.- Organización y lanzamiento (objetivos)

Centrar el objeto y alcance de la reflexión y el horizonte temporal


Determinar los participantes del proceso y detallar la operativa de trabajo


Planificar la comunicación interna


Definir el calendario de reuniones


Identificar las fuentes de información relevantes existentes, tanto internas como externas

Reflexión Estrategica

Concepto:

¿Dónde está mi empresa? ¿A dónde quiere ir? ¿Qué capacidad tiene para llegar a ese destino? Éstas son las preguntas que las compañías se hacen cuando tratan de diseñar caminos hacia su evolución y progreso.

Éstas tres cuestiones son el punto de partida de la llamada “planificación estratégica”, un proceso de evaluación empresarial en el que se establecen unas metas a largo plazo y unos hitos cuantitativos, además de las estrategias y herramientas adecuadas para conseguirlos


¿Por qué planificar?

Planificando conseguimos lo siguiente:
•Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio
•Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
•La Planificación facilita la posterior toma de decisiones
•Supone mayores beneficios y menores riesgos



•La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

1. ¿Dónde estamos hoy?
Análisis de la Situación
Análisis del Entorno
Análisis Interno
Análisis de la Competencia

2. ¿Dónde queremos ir?
Objetivos y Metas a largo plazo

3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
Diseñar las Estrategias apropiadas



Proceso de planificación estratégica


1.Organización y lanzamiento (1)
2.Situación actual (2 )
3.Análisis y diagnostico (2 + 2 +2)
4.Definición de futuro (2 + 2)
5.Desarrollo de los retos (2 + 2 + 2)
6.Despliegue e implantación (2) Cuadro de Mando Integral (CMI)

Misión, visión , valores. A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia que puede ser representada por los mapas estratégicos.

Las perspectivas, objetivos, mapas estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas son los principales elementos del CMI. Las cuatro perspectivas habitualmente utilizadas por Norton y Kaplan: finanzas, clientes, interna, formación y crecimiento son orientaciones para el análisis de la estrategia desde los distintos ejes clave del negocio

Los mapas estratégicos son la aportación más importante del Cuadro de Mando Integral . Se denomina mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales y ayudan a la empresa a entender la coherencia entre los distintos objetivos estratégicos, permitiendo visualizar de forma gráfica la estrategia de la empresa.

Los objetivos estratégicos son la propuesta estratégica, aquello que se quiere conseguir, los indicadores son los instrumentos que utilizamos para medir el cumplimiento de los objetivos. Los objetivos son por tanto el fin y los indicadores el medio que tenemos para medirlos. Un CMI tendrá más indicadores que objetivos. Para cada indicador se deben fijar metas que deberán ser ambiciosas pero posibles de alcanzar.

Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la empresa se va centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. Un aspecto clave es la priorización de estas iniciativas o acciones; dichas acciones deberán tener hitos de cumplimiento y deberán contar a su vez con indicadores que midan el cumplimiento, o no, de la acción.

“Estrategia es la creación de una única y valorable posición, que envuelve diferentes actividades, creando espacios (Trade – Offs) en la competencia y a la vez encajando (fit) todas las actividades de la organización.”
Michael Porter