3.4. Matriz de posición competitiva (desarrollo)

ATRACTIVO DEL MERCADO

Factores elegidos:

Tamaño
Potencial de Crecimiento
Competencia
Barreras de entrada
Rentabilidad del negocio

Tamaño:
Se puntuó con un “1” si el tamaño es el más bajo de las líneas estudiadas.
Se puntuó con un “2” si tiene una dimensión intermedia.
Se puntuó con un “3” si el tamaño es el más alto de las líneas estudiadas.
.
Potencial de crecimiento:
Se puntuó con un “1” si el crecimiento del mercado es bajo.
Se puntuó con un “2” si el crecimiento del mercado es intermedio.
Se puntuó con un “3” si el crecimiento del mercado es alto.

Competencia (Dificultada competitiva, rivalidad,....):


Se puntuó con un “1” si la competencia es baja
Se puntuó con un “2” si la competencia es media.
Se puntuó con un “3” si la competencia es alta.

Dado que la mayor competencia se considera una situación desfavorable , la puntuación otorgada tendrá siempre un carácter negativo, cuestión esta que se considera contemplada a la hora de efectuar los cálculos.

Barreras de entrada:
Se entiende por barreras de entrada la dificultad de poder entrar “ barrera técnica con respecto al mercado”
Se puntuó con un “1” si las barreras son débiles
Se puntuó con un “2” si las barreras son intermedias
Se puntuó con un “3” si las barreras son altas

Dado que las barreras se consideran una situación desfavorable , la puntuación otorgada tendrá siempre un carácter negativo, cuestión esta que se considera contemplada a la hora de efectuar los cálculos.

Rentabilidad del negocio:
Se puntuó con un “1” si la rentabilidad del negocio es baja.
Se puntuó con un “2” si la rentabilidad del negocio es intermedia.
Se puntuó con un “3” si la rentabilidad del negocio es alta.


Valoración individual final del atractivo de mercado de los distintos servicios en función de la variables definidas

POSICIÓN COMPETITIVA


Los factores elegidos para establecer la posición competitiva son:

Seguridad / confianza
Precio percibido
Servicio percibido
Cuota de mercado
Imagen de marca


En este caso la puntuación a otorgar responde al criterio de cuál es nuestra posición relativa respecto al mejor competidor del mercado relevante (el competidor de nuestro segmento o nivel). En consecuencia:

Se puntuó con un “1” si estamos peor que él (y por tanto somos menos competitivos).
Se puntuó con un “2” si estamos a su nivel (somos igualmente competitivos).
Se puntuó con un “3” si estamos mejor que él (somos más competitivos).

Valoración individual final de la posición competitiva de los distintos servicios en función de la variables definidas


























Importancia relativa de los servicios en función de las ventas totales:

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS RESULTADOS:

3.4. Matriz de posición competitiva (objetivos)

La matriz de posición competitiva de McKinsey - General Electric constituye una segunda herramienta de gran utilidad para el diagnostico de la situación de una empresa, analizando la cartera de negocio. Las variables que utilizaremos para su constitución son dos: el atractivo del mercado al que nos dirigimos y la posición en la que nos encontramos frente a nuestros competidores.

Matriz de McKinsey: analiza el atractivo del sector junto con la posición competitiva de la empresa en el mismo y refleja la posición de cada producto/ unidad de negocio (el tamaño indica el peso en las ventas totales de la compañía).


Seis pasos para la puesta en práctica de la matriz de McKinsey:

1. Definición consensuada de una relación de variables que se consideran relevantes para la determinación de un mercado / sector como atractivo o no atractivo.

2. Definición consensuada de una relación de variables que se consideran relevantes para la determinación si la posición competitiva de nuestra empresa en un mercado es buenas o mala.

3. Determinar un peso especifico para cada una de las variables (importancia relativa en % sobre 100)

4. Valoración individual del atractivo de los distintos productos en función de cada una de las variables definidas.
La escala de 1 a 3 representará el menor o mayor grado de atractivo del mercado teniendo en cuenta la variable en cuestión.



5. Valoración individual del atractivo de nuestra posición competitiva en cada una de las lineas de productos.
La escala de 1 a 3 representará lo peor o mejor posicionado que estemos respecto a nuestra competencia en términos de competitividad.



6. Representar gráficamente los resultados obtenidos.





Para valorar el atractivo de mercado tendremos en cuenta factores de mercado, factores tecnológicos, factores competitivos y factores económicos y financieros.



Los factores típicos (externos) que afectan al atractivo de mercado:

-Tamaño del mercado
-Tasa de crecimiento
-Rentabilidad del mercado
-Tendencias de los precios
-Intensidad/Rivalidad competitivas
- Riesgo total de la rentabilidad en la industria
-Barreras de entrada
-Oportunidad de diferenciar productos y servicios
-Desarrollo de la tecnología
-Tendencias y actitudes sociales.

La posición competitiva se valora a partir de la posición en el mercado, la posición económica y tecnológica y de capacidades propias y habilidades de la empresa.
Los factores típicos (internos) que afectan la fortaleza competitiva son:

-Imagen de marca
-Cuota de mercado
-Precio percibido
-Calidad de servicio percibida
-Lealtad del cliente
-Margenes (comparados con los competidores)
-Seguridad / Confianza
-Fortaleza administrativa
-Foratelaza de activos y de capacidades

3.3. Análisis Interno (Desarrollo)

MAPA DE PROCESOS DE m2c:



Como paso previo al análisis de las potencialidades internas, se elaboró el mapa de procesos. En el quedan definidos los procesos clave (cadena de valor) y que nos sirvió de guía para determinar los elementos de la propia organización que son relevantes en la consecución de los objetivos.



El objetivo de este análisis era diagnosticar la configuración actual de procesos y actividades en el marco competitivo actual y previsible para determinar sus principales fortalezas y debilidades


FORTALEZAS: Aspectos positivo interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)









DEBILIDADES: Aspectos negativos interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)

3.3 Análisis interno (obejtivo)

• Identificar y valorar los productos y servicios actuales, su adecuación a la demanda , las distintas actividades que se realizan, los recursos y las potencialidades internas.


• Identifica competencias y habilidades que puedan ser origen de ventajas competitivas sostenibles.


• No se trata de hacer una relación de todos los problemas.

Definir:



FORTALEZAS: Aspectos positivo interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)



DEBILIDAS: Aspectos negativos interno, del negocio en la situación actual, con especial significación cuando hace referencia a las expectativas de los grupos de interés (clientes, etc.)



Se realizará el análisis interno en base a la atuoevaluación de EFQM:

AGENTES:
1.Liderazgo
2.Estrategia y planificación
3.Personas
4.Alianzas y recursos
5.Procesos

RESULTADOS:
6.Resultados en los clientes
7.Resultados en las personas
8.Resultados en la sociedad
9.Resultados clave

Además con el fin de identificar los posibles factores que constituyen la ventaja competitiva de nuestra empresa, deberemos analizar:

• La estructura organizativa de la empresa: ¿Es adecuada para atender el negocio?
• La estrategia comercial y de marketing así como sus medios productivos.
• Los productos de la empresa: Evolución de las ventas, rentabilidad de los productos, etc.
• La estructura de costes de la empresa y su comparación con la del sector, identificando áreas críticas.
• Evaluación de las activos con los que cuenta la empresa para realizar su actividad, así como su idoneidad.
• Evaluación de los recursos humanos: potencial, formación, implicación y actitud ante el trabajo.
• Análisis de la posición económico-financiera: Flujo de caja, potencial de inversiones, resultados históricos, etc.
• Los sistemas de gestión utilizados, su eficacia, necesidades y alcance.

Determinaremos el mapa de procesos y los procesos claves.

3.2.- Análisis del entorno (Desarollo)

3.2.- Análisis del entorno

Analizar y reflexionar sobre el entorno:

Mercado *(tamaño, evolución, tasa de crecimiento,....)

Competidores

Clientes

Proveedores

Entorno (Factores económicos, tecnológicos, legislativos, sociales)

Determinación de las Oportunidades y Amenazas

Oportunidad: Aspectos de la evolución del entorno especialmente significativos por la influencia positiva que pueden suponer para el futuro.

Amenaza: Aspectos de la evolución del entorno especialmente significativos por la influencia negativa que pueden suponer para el futuro.

3.1- Factores de competitividad y definición de negocio (desarrollo I)

3.1.1- Factores de competitividad

La decantación de los factores de competitividad del negocio constituye un paso fundamental en el proceso de reflexión ya que una acertada definición de los mismos permitirá enfatizar el análisis sobre los ámbitos verdaderamente relevantes.

Son las claves del negocio o aspectos fundamentales que son reconocidos y valorados en cada sector-mercado y que suponen una ventaja competitiva sostenible para aquellos que las dominan.

Los factores de competitividad definidos serán relevantes para guiar el análisis tanto externo como interno y deberán permitir identificar nuestro, posicionamiento y nuestras potencialidades internas en relación a dichas claves del negocio.

3.1.2- Definición del negocio:

La definición del negocio actual constituye un punto de partida del análisis y a la hora de tomar decisiones estratégicas y es una entrada del proceso de planificación estratégica. La propia reflexión estratégica podrá derivar cambios en la definición del negocio.

Se trata de comprender cuál es el ámbito de actuación y delimitar lo que hacemos con una concepción abierta dando respuesta a las siguientes preguntas:

1. ¿Por qué existe la organización?
2. ¿A qué se dedica y a qué no se dedica la organización?
3. ¿Quienes son nuestros clientes?
4. ¿Qué necesidades satisfacemos? ¿Cómo satisfacemos dichas necesidades? ¿Qué nos diferencia de otras organizaciones similares?

3.- Análisis y diagnóstico (objetivos I)

3.1.- Factores de competitividad

La decantación de los factores de competitividad del negocio constituye un paso fundamental en el proceso de reflexión ya que una acertada definición de los mismos permitirá enfatizar el análisis sobre los ámbitos verdaderamente relevantes

Son las claves del negocio o aspectos fundamentales que son reconocidos y valorados en cada sector-mercado y que suponen una ventaja competitiva sostenible para aquellos que las dominan.

Los factores de competitividad definidos serán relevantes para guiar el análisis tanto externo como interno y deberán permitir identificar nuestro, posicionamiento y nuestras potencialidades internas en relación a dichas claves del negocio.


Ejemplos de factores de competitividad:

3.2.- Análisis del entorno


Analizar y reflexionar sobre el entorno:

• Mercado *(tamaño, evolución, tasa de crecimiento,....)
• Competidores
• Clientes
• Proveedores
• Entorno (Factores económicos, tecnológicos, legislativos, sociales)

Determinación de las Oportunidades y Amenazas

Oportunidad: Aspectos de la evolución del entorno especialmente significativos por la influencia positiva que pueden suponer para el futuro.

Amenaza: Aspectos de la evolución del entorno especialmente significativos por la influencia negativa que pueden suponer para el futuro.